A lo largo de mi carrera, cada responsable que he tenido ha sido muy diferente a todos los demás, con responsabilidades y formas de hacer las cosas muy diferentes, moldeados por la cultura y las normas particulares de la empresa. Esto me dejó con la impresión de que el papel de un manager es fluido y dependiente del contexto.
Desde que me tocó asumir esa responsabilidad como Engineer Manager en Plain Concepts, he estado preguntándome: ¿Cómo podría definir mi rol en una frase?¿Cuál es mi responsabilidad principal como manager? y ¿Cómo encaja dentro de la estructura organizativa global? En busca de respuestas, recurrí a libros, colegas, pares en roles similares e incluso a mi propio responsable. Las ideas que encontré solían enfatizar un conjunto de tareas y acciones, entre ellas:
- Atender al bienestar y las necesidades del equipo.
- Mejorar y optimizar los flujos de trabajo.
- Gestionar proyectos y anticipar posibles problemas.
- Tratar con clientes y asegurar nuevos proyectos.
- Fomentar el aprendizaje y el crecimiento profesional.
- Contratar a miembros del equipo (o, en ocasiones, prescindir de ellos).
- Representar al equipo mediante charlas y conferencias.
Aunque estas tareas son indudablemente importantes, siempre sentí que respondían al cómo, pero no al qué ni al por qué. Esa falta de claridad persistió hasta hace unos meses, cuando un error que cometí puso las cosas en perspectiva.
Una lección sobre accountability
Permití un cambio dentro de los requisitos de un proyecto que parecía afectar solo a un equipo. Sin embargo, no me di cuenta de que ese cambio también afectaba a un segundo equipo, lo que provocó retrasos y cuellos de botella. Estas disrupciones se tradujeron en tiempo y dinero perdidos. Al darme cuenta de mi error, acudí a mi manager para hablar sobre estrategias para mitigarlo. Nuestra conversación giró hacia cómo mi descuido había afectado tanto a los costes como a la eficiencia del equipo, y fue entonces cuando todo encajó para mí.
El papel del manager: asegurar la rentabilidad
El papel de un manager, dentro de cualquier grupo de personas, es asegurar y maximizar la rentabilidad del valor que se está produciendo. Los desarrolladores crean valor al entregar artefactos que mejoran los problemas de los stakeholders. El manager apoya a los equipos técnicos supervisando el esfuerzo consumido durante la creación de valor.
Eso es todo.
Ese es el núcleo del rol en cualquier empresa de desarrollo de software, y probablemente en cualquier organización.
Una vez que esta perspectiva cristalizó, el resto encajó:
- ¿Qué define a un buen manager? Un buen manager es alguien que puede garantizar la rentabilidad del trabajo producido por las personas que le reportan a ella y más allá, a corto, medio y largo plazo.
- ¿Cómo garantiza la rentabilidad un manager? Ejecutando las tareas mencionadas antes: mejorar los flujos de trabajo, apoyar el bienestar del equipo, gestionar riesgos, y así sucesivamente.
Defino la rentabilidad como la proporción value creation / effort. Mantener el foco en maximizar esta proporción sigue siendo una constante a lo largo de una carrera en management. Da igual si gestionas individuos, un solo equipo, varios equipos o incluso a otros managers: el principio se mantiene. Se aplica tanto si desarrollas software para terceros, un producto interno o proyectos de investigación e innovación financiados dentro de la empresa. Sin embargo, las tareas y responsabilidades concretas —el cómo— evolucionan según el alcance y el contexto de la empresa y del papel del manager.
Un marco de evaluación más claro
Esta lente simplifica la evaluación del desempeño de un manager. Ya no se trata de ir marcando actividades de moda como ejercicios de team building o adoptar las últimas técnicas de performance review. En cambio, el foco está en si estamos llevando a cabo las acciones necesarias para maximizar la rentabilidad del trabajo de nuestro equipo a lo largo de distintos horizontes temporales.
Desalineación y sus consecuencias
Este marco también ayuda a identificar errores organizativos al definir el papel de un manager. Un tropiezo habitual ocurre cuando los managers se centran en la contratación, el bienestar del equipo y las evaluaciones del desempeño, mientras delegan por completo en el equipo técnico la accountability de la ejecución del proyecto.
Sin accountability, el papel del manager se desplaza hacia RR. HH. y/o ventas, dejando a los equipos técnicos cargados tanto con la ejecución como con las preocupaciones por el esfuerzo invertido. Este desplazamiento puede llevar a dinámicas tensas dentro del equipo, ya que los miembros técnicos pueden sentirse desbordados o poco respaldados, y pone en riesgo los resultados del proyecto al situar la supervisión del tiempo y el coste invertidos en manos de quienes están centrados únicamente en la ejecución. En el peor de los casos, la rentabilidad queda completamente desatendida, dejando el éxito del proyecto al azar o a la experiencia del equipo.
Reflexiones finales
Comprender el papel del manager a través de la lente de la rentabilidad me ha aportado claridad y propósito. Alinea las acciones del manager con los objetivos de la empresa y garantiza que los equipos puedan centrarse en su trabajo sin cargar con pesos indebidos. Como managers, nuestra responsabilidad no es solo apoyar, sino crear y sostener activamente las condiciones para crear valor de forma eficiente.